今天斜杠否继续给大家伙儿一起来分享华为IPD运作中的重量级团队设置，今天分享的是产品级团队：PRT和TRT。这两个团队的定义和职责类似，所以放在一起介绍。PRT和TRT在产品和技术团队架构中的位置示意图如下：

  PRT的英文全称是Product Research Team，即产品预研团队。TRT的英文全称是Technology Research Team，即技术预研团队。在华为，产品和技术如鸟之两翼、车之两轮，产品平台和技术平台都很看重，两手抓两手都抓得好。所以很多团队设置方面都有P团队（产品相关团队）和T团队（技术相关团队）。所以把两个团队放在一起介绍。

  PRT/TRT是类似 PDT/TDT的团队，它们都是一个跨功能部门的团队，其工作重点是制定和执行项目计划、输出产品原型及相应的技术文档。 PRT/TRT根据IRB、PL-IPMT或ITMT批准的项目任务书组建。

  按照预研项目决策团队颁发的项目任务书和在计划决策评审点(PDCP)签订的合同中达成共识的成功标准做出承诺，对项目的成功负责。将对项目的责任分配到各PRT/TRT成员，管理项目交付件的开发，实现预算和进度承诺，即对项目来管理。制定和执行成果转化计划。明确项目风险，制定并执行相应的风险管理策略及计划，进行项目问题跟踪，直至解决。确保遵守法律和政府法规，和公司有关信息安全方面的规定。分析选定的技术路线，确定需对外合作解决的技术。依据对产品/技术概念、技术路线和可能的资源情况分析，提出可资源外包解决的技术。三、PRT产品预研团队和TRT技术预研团队的团队组成

  PRT/TRT经理：由IRB或ITMT或PL-IPMT指定和任命主要成员：开发、营销、采购、质量等各个功能领域代表次要成员：制造、技术支援、财务等各个功能领域代表四、PRT产品预研团队和TRT技术预研团队的运作规则

  会议频度：每周支撑流程：华为产品及技术预研流程五、扩展阅读：华为的预研是做什么的

  方向不对，努力白费。在以技术作为核心竞争力的高科技行业方向更重要，知道下一步做什么技术、研发什么新产品能赚钱，无疑是至关重要的，因为资源是有限的，研发经费必须花在刀刃上才有意义，而“做什么”的方向对了，离成功也就近了一半。

  1997 年年初，华为在珠海召开战略规划委员会，会议上明确了战略规划的核心是把握机会，每年要拨出少数的科研经费，用于战略性预研。 任正非对预研做了明确的阐述：在混沌中寻找战略方向，抓住战略机会，迅速转向预研的立项。

  1998 年下半年，华为成立了预研部，开始系统性地对具有前瞻性的产品及技术进行研发。同时建立起层层的预研体系，除了中研部一级部门的预研部外，每个业务部下面都有预研部，如无线业务部有无线的预研部，传输业务部有传输的预研部等。华为规定，预研经费要占研发总经费的10%，相应地，人员也占到研发总人数的10%，同时预研人员的水平一般要求更高。

  从1995 年开始，华为中研部每年花在预研方面的各种经费就以数亿元计，除建立起层层的预研组织保障外，还建立起严格的预研管理流程和制度。预研部的研发人员广泛参与国际论坛和相关的技术协会、标准组织，捕捉竞争对手以及潜在竞争对手最新的技术情报，参与国内标准的编写和确立，直接参与到技术的源头、标准工作中去。预研部主动出击参与到技术的源头，这使华为的研发技术变过去的被动到之后的主动，让别人来符合华为参与的规范，使华为的研发具有较高的层次，避免了早期曾出现的产品研发出来了才发现不符合国际或国内规范的现象，极大地降低了产品研发的技术风险。除了深圳的各级预研部外，华为还在北京研究所、上海研究所以及美国研究所建立起全国乃至全球的预研部，令华为的预研工作无处不在、无孔不入。

  强大的预研体系使得华为对新技术的应用和创新则源源不断，犹如长了一双千里眼，例如业界3G 还未商业化时，华为慢慢的开始预研4G、5G 了。2019年，华为就确认，位于加拿大渥太华的实验室慢慢的开始研发 6G 网络技术，并且已经与加拿大多所大学的研究者展开了洽谈、合作。

  华为的预研，可以视为华为在内部做风险投资，预研工作已经将该项技术所涉及的核心技术，合作方、未来的发展前途做了透彻分析。 成熟的预研结果再输出到总体办做产品和组织的规划，之后再划分到一个业务部或新成立业务部，做产品的立项。这种使新技术的预研流程化的做法，使新产品的成功率大为提高。通俗的说，华为的预研体系是华为构建面向未来竞争力的“千里眼”、“顺风耳”。

  今天关于华为IPD运作中的PRT和TRT的定义、职责、团队构成和运作规则就给大家伙儿一起来分享到这里。

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